Kollaboration in der Logistik Branche zielt auf eine gute und gesicherte Versorgung und die Optimierung von Prozessen für alle Stakeholder ab. Das kann durch Transparenz und Zusammenarbeit unter den Logistikern erreicht werden. Derzeit fehlt es noch an Kollaboration, weshalb jemand das Zepter in die Hand nehmen muss, um zukunftsorientierte Verbesserungen einzuführen. Und das sind Sie, liebe Logistiker!

In diesem Beitrag stellen wir ein innovatives Modell vor, wie Partnermanagement künftig in der Logistik aufgebaut werden kann. Dabei machen Systematik, Kollaboration und Verankerung den Unterschied und liefert als Best Practice Ansatz dem Logistiker praktische Handlungsempfehlungen.

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Inhaltsverzeichnis:

1. Partnermanagement in der Logistik

2. Auswahlverfahren externer Anbieter

3. Die Zusammenarbeit ins Rollen bringen

4. Erfolgreiche Partnerschaft dank Leistungsmonitoring

5. Performance auf das nächste Level heben

6. Worst & Best Case

7. Die Logistik auf die Zukunft vorbereiten

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Partnermanagement in der Logistik

Partnermanagement war in der Vergangenheit in der Logistik leider Mangelware. Lieferanten überließ man dem Einkauf, kümmerte sich darum, Waren von A nach B zu bringen und war froh, wenn man überhaupt den Namen der Kollegen auf der anderen Seite kannte. Doch Versorgungsengpässe und abnehmende Resilienz in den globalen Lieferketten haben die Spielregeln dramatisch verändert. Das Beherrschen und Steuern von Lieferbeziehungen (Supply Chain Management) und die aktive Zusammenarbeit mit Partnern sind nun Schlüsselkompetenzen in der Logistik.

Mehr denn je muss jedes Unternehmen die Erfüllung seiner Anforderungen bezüglich Produkte, Dienstleistungen und Prozesse aktiv sicherstellen. Dieser Perspektivwechsel erfordert wirksame Mechanismen zur Abstimmung, Kontrolle, Steuerung und Verbesserung der relevanten Logistik- und Versorgungsprozesse mit den Partnern.

Dieses Vorgehen ist auch unter dem Wort „Partnermanagement“ oder bei allen zertifizierten Unternehmen, die der ISO 9001 verpflichtet sind, als “Beziehungsmanagement” bekannt.

Verbunden mit den Prinzipien „Prozessorientierter Ansatz“, „Faktengestützte Entscheidung“ und „Ständige Verbesserung“ ergibt sich ein moderner, professioneller Ansatz für Kollaboration und Partnermanagement in unseren Unternehmen.

Der prozessorientierte Ansatz weitet den Fokus von „Lieferanten“ auf „Partner“ und somit auch auf Logistikdienstleister aus. Die Nutzung von Zahlen-Daten-Fakten („ZDF“) erfordert Transparenz - mit konsequentem Monitoring, frühzeitigem Erkennen von Abweichungen & Risiken - und schnelle Reaktionen. So können Fehler-Quellen identifiziert, korrigiert und Prozesse optimiert werden.

Die konkrete operative Ausgestaltung dieser Prinzipien schafft unweigerlich Mitwirkungsmöglichkeiten und – Notwendigkeiten für den Logistiker. Folgt man dem Lebenszyklus einer Partnerschaft, dann gibt es logistischen Mitwirkungsbedarf in folgenden Phasen: Auswahl, Anbindung und Befähigung, Überwachung & Bewertung, Verbesserung & Entwicklung sowie Trennung bzw. Neunominierung.

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Auswahlverfahren externer Anbieter

Gesucht sind Partner mit fairen Konditionen und sicherer Versorgung. Deshalb ist bereits bei der Lieferantenauswahl, auch aus Logistik- und Versorgungssicht, eine konkrete Aussage zu treffen.  

Machen Sie deshalb Ihre logistischen Anforderungen zu einem verbindlichen Teil der Liefer- & Einkaufsbedingungen und der Ausschreibungen. Qualitative logistische Anforderungen sind z.B. Verpackungs-, Transport- oder Prozessregeln. Quantitative Anforderungen richten sich an Leistungsindikatoren wie Lieferfähigkeit und Termintreue etc. Die Anforderungen sollten unbedingt schriftlich festgehalten werden.

Ein nachhaltiger Versorgungsprozess sollte auch für die Partner effizient sein. Deshalb sollten die Gespräche zwischen Logistikern stattfinden und nicht zwischen Ein- und Verkauf. So kann eine Win-Win-Situation geschaffen werden.

Belastbaren Daten aus dem laufenden Geschäft können bei der Beurteilung bestehender Partner helfen. Bei neuen potenziellen Partnern sollten Erfahrungswerte und Expertise genutzt werden, um vorherzusagen, ob besagter Partner in der Lage sein wird, Ihre Anforderungen zu erfüllen.  

Zu einem modernen und wirkungsvollen Auswahlprozess gehört auch ein Veto-Recht der Logistik. Denn falls ein potenzieller Partner die logistischen Anforderungen nicht erfüllen kann, dann soll die Logistik ein No-Go im Vergabeprozess aussprechen können.  

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Die Zusammenarbeit ins Rollen bringen

Unmittelbar nach der Auswahl beginnt die konkrete Umsetzung der Kollaboration. Art und Umfang dafür hängen stark vom Geschäft ab. In jedem Fall ist der Austausch von Kontaktadressen und ein Kennenlernen der Beteiligten erforderlich, gefolgt von Festlegungen zur Zusammenarbeit der Partner, inklusive Prozess-Klärungen und Spielregeln im Problemfall. Die digitale Prozess-Anbindung, also das Setup von Informations- und Datenaustausch, spielt ebenfalls eine wichtige Rolle.

Je nach Branche und Partnerbeziehung kann es erforderlich sein, neue Partner zu unterstützen, um eine reibungslose Zusammenarbeit zu gewährleisten. In komplexeren Lieferbeziehungen - wie z.B. in der Automobilindustrie – ist ein Qualifizierungsprozess bis zum An- und Hochlauf üblich. Insbesondere bei neuen oder branchenfremden Partnern werden Nachweise zu erbringen sein, dass die logistischen Anforderungen erfüllt und Logistikkonzepte bestätigt werden können, z.B. Kapazitätsverfügbarkeiten, Leistungstests, Lieferfähigkeit und Sicherheitsbeständen.

Pilotlieferungen und einer geregelter Hochlauf sichern diese Phase ab. Die Überprüfung des Fortschritts erfolgt auch unter Beteiligung der Logistik in Vor-Ort-Besuchen und Audits.

Durch solche Maßnahmen können Probleme bereits frühzeitig erkannt und gelöst werden. Projektleiter können hier unterstützend wirken, um die Umsetzung voranzutreiben und den Überblick zu behalten.

Erfolgreiche Partnerschaft dank Leistungsmonitoring

Mit Start der Zusammenarbeit, ist ein kontinuierliches Leistungsmonitoring mithilfe von Logistik-KPIs erforderlich. Gute Kollaborations-Tools wie TradeLink bringen solche Performance und Partner-Cockpits bereits mit. Das Kennzahlensystem sollte so aufgebaut sein, dass Sie für jedes KPI immer einen Drill-Down haben, um die Beiträge der Partner daran zu erkennen („Bundesligatabelle“) und bei Bedarf auch jeden einzelnen Partner für sich auswerten zu können („Partner-Performance“).

Eine Rolle spielen zum einen operativen Kennzahlen wie Termintreue oder Versorgungsleistung und die Erfassung der sogenannten „logistische Qualität“ wie z.B. der Einhaltung bzw. Abweichung bei Verpackung und Transport, Informations- oder Liefervereinbarungen. Ein Abgleich mit den Kollegen des Qualitäts-Managements, kann weitere Aufschlüsse mit sich bringen. Diese systematische Erfassung der Performance geht ein in die „ZDF“ gestützte Partner-Bewertung, z.B. in ein datenbasiertes 5-Star-Rating.

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Performance auf das nächste Level heben

Jede erkannte Störung oder Abweichung in der Logistik-Performance soll zu einer unmittelbaren und dem Fehlerrisiko angemessenen Reklamation führen. Darüber hinaus gilt es, eine Gesamtaussage zur Performance zu treffen und regelmäßig an die Partner zu kommunizieren. Zeigen Sie jedem Partner, wo er aktuell steht, und rechnen Sie fairerweise damit, dass dabei auch auf Ihrer Seite Verbesserungsthemen transparent werden.

Die Performance Daten werden als logistischer Fingerprint idealerweise automatisiert und bei den Partnern primär den Logistik-Leitern zur Verfügung gestellt. Diese objektiven Auswertungen bilden die Grundlage für die jährlichen Partner-Performance-Reviews („Lieferantengespräche“) auf Management-Ebene – natürlich auch unter aktiver Beteiligung der Logistik.

Abweichungen lassen sich systematisch mit Reason Codes klassifizieren. Über einen längeren Zeitraum betrachtet zeigen sich bei den Auswertungen wiederkehrende Fehlerbilder und Trends. Nutzen Sie diese Transparenz, um mit den betroffenen Partnern Problemlösungsgespräche zu führen und Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten. Erfolgreiche Prozess-Verbesserungen verankern Sie bitte als Lessons learned für die Zukunft. Intern über Prozessvereinbarungen und Extern durch das Anpassen Ihrer Einkaufs- und Lieferbedingungen.

Seien Sie darauf vorbereitet, dass bei eklatanten Leistungsabweichungen und für wiederholte „Dauerbrenner“ angemessene Interventionen notwendig werden. Dafür eignen sich systematische, hierarchisch strukturierte Eskalationsprozesse („Eskalationspyramide“) mit klar definierten und kommunizierten Eskalationsschritten. Solche Eskalationsmodelle werden am besten gemeinsam mit Einkauf und Management aufgestellt.

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Worst & Best Case

Im Worst Case muss man bei chronischen Leistungsabweichungen und erfolglosen Besserungsansätzen darüber nachdenken, wie lange diese Partnerschaft bzw. Lieferbeziehung noch aufrechterhalten werden kann oder muss. Unverbesserliche Fälle von Leistungsverfehlungen sollten konsequent zu Ende gedacht werden. In letzter Konsequenz sind dafür Exit-Szenarien im Kollaborations- und Eskalations-Modell festzulegen, um sich von solchen Partnern zu trennen. Doch je besser, das Partnermanagement in den vorhergehenden Stufen funktioniert hat, umso seltener muss diese Option gezogen werden.

Im Best Case sollten diejenigen, die sich in der bisherigen Zusammenarbeit bestens bewährt haben, in nächsten Ausschreibungen wieder bevorzugt in die Bieterliste aufgenommen werden. Räumen Sie dabei guten und bewährten Partnern einen Bonus ein.

Hier läuft das Partnermanagement in einen klassischen unternehmerischen Zielkonflikt hinein, denn der Einkauf wird in der Regel für günstigste Preise bezielt, die Logistik aber für stabile Versorgung.

Synchronisieren Sie deshalb Ihr Zielsystem cross-funktional auf Unternehmensebene indem der Einkauf außer den Bezugskosten auch die Performance seiner Partner und Lieferanten bzw. die Versorgungsziele der Logistik in seiner Ziele-ScoreCard hat. Verwenden Sie auch im Anbieter-Rating ein Bonus-Malus-Verfahren und gewähren performant guten 5-Sterne-Partnern einen Punkte- oder Geld-Bonus. So kann dem risikobehafteten Low-Cost-Angebot objektiv ein risikoarmes Best-Performance-Angebot gegenübergestellt und das fürs Unternehmen insgesamt beste Preis-Leistungsverhältnis gefunden werden.